Высококачественное обслуживание за плечами компании. VII. Преимущества качественного обслуживания

Обозначим проблемы, которые препятствуют улучшению сервиса. Мы определили семь причин, по которым качество сервиса не становится выше, и семь ответов — семь принципов лучшего сервиса, которые могут устранить эти причины.

1. Компании продолжают придерживаться стратегий, которые не приносят пользы ни им, ни клиентам. Вместо этого им необходимо устранить бессмысленные контакты.
2. Система самообслуживания неэффективна или разлажена. Нужно сделать ее привлекательной, чтобы клиенты охотно ею пользовались.
3. Отдел сервиса просто пассивно реагирует на запросы клиентов. Необходимо исследовать возможности превентивного сервиса и профилактического обслуживания.
4. С компанией сложно связаться. Служба поддержки должна быть легко доступна.
5. Отдел клиентского сервиса обвиняют в ошибках, допущенных другими подразделениями. Ответственность должна быть возложена на всю компанию.
6. В компании не прислушиваются к мнению потребителей. Следует научиться слушать клиентов и действовать с учетом услышанного.
7. В сфере обслуживания все еще используются устаревшие методы и показатели, вызывающие у потребителей негативное впечатление. Необходимо вырабатывать новые стратегии и формировать у клиентов позитивный опыт.

Принцип 1. Устранить бессмысленные контакты

Потребность клиентов в сервисе выражается в количестве их обращений в компанию для получения помощи или решения проблемы. В большинстве компаний эту потребность воспринимают как данность; они тратят время и силы на то, чтобы спрогнозировать спрос на основании прошлых показателей. Они подсчитывают количество запросов, поступивших от клиентов по разным каналам связи в течение тридцати минут. Затем они пытаются предпринять адекватные меры для удовлетворения этого спроса: они создают максимально эффективные графики посменной работы сотрудников; если нужно, находят партнеров и т. д. Компании настолько увлечены попытками управлять спросом и «обеспечением сервиса», что очень редко задумываются о том, почему возникает потребность в сервисе. Например, сколько компаний могут похвалиться тем, что им удалось снизить потребность в контактах и тем самым стать доступнее для потребителей? Часто ли руководство отслеживает количество запросов столь же ревностно, как скорость их обработки и связанные с ними затраты? Очень немногие компании задумываются об этом, в отличие от Amazon, где количество контактов в расчете на один клиентский заказ снижается ежегодно. Компании одержимы тем, как быстро их сотрудники отвечают на телефонные звонки и электронные письма. Самый распространенный показатель сервиса — быстрота удовлетворения запроса, при котором не учитывается ни качество, ни частота обработки запросов, ни причина, по которой они вообще возникают.

Для нас вопрос востребованности контактов — самый важный. Если компания хочет пересмотреть свое отношение к сервису, ей необходимо по-новому взглянуть на потребность в нем. Мы не случайно назвали эту книгу «Лучший сервис — это отсутствие сервиса». В большинстве случаев контактов потребителей с организацией можно было бы избежать, так как они просто являются следствиями непродуманных действий компании: непонятные для клиентов процедуры, вызывающие замешательство формулировки, некорректные описания, ошибки в денежных расчетах, несоответствие услуг ожиданиям клиента. Чтобы добиться фундаментальных изменений в сфере обслуживания, компании стоит задуматься о том, почему у клиента возникает потребность в сервисе. Во второй главе мы подробно поговорим о том, как организация, следуя этому принципу, может устранить бессмысленные контакты.

Принцип 2. Создать привлекательную систему самообслуживания

Как часто ваши попытки воспользоваться интернет-сайтом компании заканчивались безрезультатно? Случалось вам, позвонив в компанию, запутаться в многоступенчатом голосовом меню и испытать замешательство, пытаясь понять, какую кнопку следует нажать? Приходилось вам, заполнив регистрационную форму в Интернете, получить сообщение, что ваши данные не соответствуют требованиям онлайн-регистрации? Вы сталкивались с тем, что после длительных поисков некоего интернет-сервиса оказывалось, что он недоступен? Ставила вас когда-нибудь в тупик инструкция нового электронного устройства? Это лишь несколько примеров тех упущений, с которыми можно столкнуться при пользовании системами самообслуживания.

Если система самообслуживания продумана и отлажена, люди пользуются ею с удовольствием. Компании, подобные Amazon и First Direct, не развивались бы такими темпами, если бы клиентам не нравились их эффективные системы самообслуживания. Банкоматы так популярны потому, что ими пользоваться гораздо удобнее, чем стоять в очереди в местном отделении банка. Внедрение интернет- банкинга, в силу его удобства, привело к увеличению количества транзакций, осуществляемых клиентами.

Почему же компаниям часто не удается создать эффективную систему самообслуживания? Мы считаем, что они не понимают ни важности такой системы, ни того, как разработать решение, которое стало бы привлекательным для клиентов. В третьей главе мы поговорим об этом подробнее.

Принцип 3. Действовать на опережение

Причина, по которой компании тратят так много времени на попытки спрогнозировать потребность, а затем подготовить соответствующие ресурсы, заключается в том, что их сервис носит реагирующий характер: если клиент звонит, компания принимает меры. Во многих случаях компания знает о существовании проблемы, но все равно ждет, пока клиент позвонит и попросит ее устранить.

Например, недавний случай, когда одна крупная компания, выпустив бракованную партию товара, не стала отзывать ее с рынка, а решила подождать, пока клиенты, купившие бракованную продукцию, не обнаружат это и не позвонят им. В четвертой главе мы покажем, как компания может изменить ситуацию, проявляя инициативу и, если нужно, находя возможности для осуществления превентивных мер.

Принцип 4. Обеспечить легкий контакт с компанией

У вас не возникало впечатление, что некоторые компании предпочли бы вообще не знать о вашем существовании? Бывало, что вы, зайдя на интернет-сайт той или иной организации, не могли найти ее телефонный номер? Вы когда-нибудь приходили к заключению, что организация предоставит вам сервис только в том случае, если захочет этого? Если какая-то из этих ситуаций кажется вам знакомой, значит, вы сталкивались с компанией, закрытой для клиентов.

Принцип 5. Возложить ответственность на компанию в целом

Во многих организациях существует предубеждение, что за клиентский сервис отвечает руководитель сервисного отдела. Мы согласны с тем, что кто-то должен отвечать за обслуживание клиентов и заботиться о качестве сервиса, но считаем, что сервисный отдел не способен улучшить качество обслуживания без поддержки остальных подразделений компании, а иногда и внешних партнеров, участвующих в поставках или выполняющих какие-то иные функции. Руководитель сервисного отдела обязан прогнозировать потребность в сервисе и эффективно управлять контактами, при этом клиенты обращаются в компанию с проблемами, вызванными действиями других подразделений и касающимися выставления счетов, информационных технологий, маркетинга, кредита или финансов. Информационное обеспечение, технологии и производственный процесс тоже оказывают влияние на то, насколько эффективно отдел сервиса справляется с клиентскими запросами. В идеале руководитель сервисного отдела должен нести ответственность только за уровень и методы обслуживания. Мы считаем, что ответственность за сервис должна быть возложена на всю организацию. В шестой главе мы поговорим о том, как надо перераспределить ответственность за сервисные операции между подразделениями компании.

Принцип 6. Слушать и действовать

Некоторые компании ежегодно обслуживают миллионы клиентов и при этом тратят значительные средства и время на изучение потребителей. Фактически головной офис, выполняющий такие функции, как маркетинг, разработка продуктов и технологий, все сильнее отдаляется от происходящего на переднем крае. Представление о потребителе, которым руководствуются сотрудники главного офиса, все больше расходится с поведением и потребностями реальных клиентов. Из своих взаимодействий с клиентами компания может почерпнуть много ценной информации при условии, что она готова прислушаться к тому, что они ей сообщают. К сожалению, это случается крайне редко.

Это расхождение проиллюстрировано расхождением между точкой зрения руководителей компаний и мнением их клиентов. Более 70% директоров считают, что уровень сервиса, который обеспечивают их компании, «выше среднего». При этом почти 60% клиентов этих компаний утверждают, что они отчасти или крайне недовольны своим последним обращением в отдел клиентского сервиса фирмы.

Генеральные директора и члены правления избалованы; они летают первым классом, у них есть «личные» или «знакомые» банкиры, они не стоят в очередях и редко оплачивают свои счета самостоятельно. В итоге они оказываются очень далеки от своих клиентов, поэтому им следовало бы проявлять к ним больше интереса.

Менеджеры крупных компаний, отвечающие за маркетинговые исследования, изучение потребителей или бюджет сервисного отдела, почти не общаются с рядовыми сотрудниками, которые непосредственно контактируют с клиентами. В небольших организациях ситуация иная — владельцу ресторана или кафе не нужно проводить исследования, чтобы понять, что нравится, а что не нравится его посетителям. Он узнает об этом непосредственно от них: если клиенты требуют торт, или здоровую пищу, или безглютеновые блюда, или соевое молоко, владелец ресторана должен отреагировать быстро, иначе он прогорит. Печально, что компании часто забывают о необходимости прислушиваться к клиентам. В седьмой главе мы расскажем об организациях, которые помнят об этом, они не теряют контакта с потребителями и твердо придерживаются шестого принципа: учатся слушать и применять на практике то, что узнали.

Принцип 7. Обеспечить клиентов безупречным сервисом

Компании создают крупные централизованные контакт-центры или сервисные службы, изолируя сервис от отдела продаж или производства, внедряют новые технологии и часто неадекватные показатели и возводят вокруг клиентского сервиса высокие стены. Они оказываются зациклены на таком сервисном обслуживании, при котором потребности клиента практически игнорируются. Они становятся одержимы скоростью, а не качеством; они начинают думать, что быстрее — значит эффективнее. Стоит ли удивляться, что такой сервис часто разочаровывает клиентов?

Компании зацикливаются на сервисном обслуживании, не учитывающем потребности клиентов

Людям часто приходится обходить множество кабинетов, повторяя свои данные и объясняя суть своей проблемы то одному сотруднику, то другому. Это значит, что при разработке системы сервиса компания не учитывала точку зрения клиентов. Не удивительно, что клиент выходит из себя, когда его, как и героя комикса из предисловия, снова и снова просят повторять номер счета или номер заказа. «Вы что, не слышите меня?» — вправе спросить он. Но компания может еще больше усложнить ситуацию, требуя многократно повторять данные, которые ей уже известны, или вынуждая проходить через бессмысленные процедуры, выдуманные юридическим отделом. И это лишь два примера системы обслуживания, разработанной без учета потребностей клиента. В восьмой главе мы опишем, что нужно сделать, чтобы обеспечивать клиентов превосходным сервисом, и вы увидите, что сделать это не сложно.

Компании считают основным критерием сервиса скорость, а не качество

Качество, как и красота, — в глазах смотрящего, в нашем случае в глазах клиента. К сожалению, складывается впечатление, что скорость — единственный критерий, по которому большинство компаний оценивают качество. Для некоторых клиентов «ответ на телефонный звонок после первого же сигнала» или «ответ на электронное сообщение в течение двадцати четырех часов» — хорошие показатели, но такие ограниченные параметры, как скорость ответа или среднее время обработки запроса, просто не могут быть показателями качества. К сожалению, эта ошибочная теория, совершенно не соответствующая действительности, до сих пор имеет широкое хождение. На самом деле качество — это комплексная (определяемая клиентами и изменчивая, как погода) характеристика, состоящая из таких элементов, как FCR (first contact resolution, решение проблемы клиента при первом обращении), разъясняющие и информирующие ответы (являются превентивными мерами, поскольку сообщают больше, чем простой ответ) и другие действия, которые в идеале вообще устраняют необходимость задавать вопросы. Качество сервиса начинает проявляться сразу, как только сотрудник компании поднимает телефонную трубку или отвечает на электронное письмо. В восьмой главе мы опишем, какие параметры следует измерять, как это делать и как использовать новую систему измерения на всех уровнях организации.

Компании привыкли думать, что быстрее — значит эффективнее

Некоторые компании преданны устаревшему стереотипу: чем меньше «время обработки запроса», тем лучше как для клиента, так и для сотрудников. Ерунда! Что, если звонок клиента вызван сложной проблемой? Как быть, если разговор сотрудника технической поддержки с постоянным клиентом продолжается дольше отведенных на это двенадцати минут? Должен ли сотрудник прервать разговор, не выполнив тем самым свою работу? Конечно, нет. Продолжительность контакта — это сложный вопрос, к которому следует подходить тщательно, чтобы правильно рассчитать оптимальное количество сотрудников сервисного центра и учесть при этом бюджет и цели компании. Тем не менее мы легко заметим ограниченность такого подхода, как только обратимся к конкретным примерам из практики.

1) Удержание клиентов. Высокое качество привлекает постоянных клиентов и создает положительное общественное мнение

2) Избежание ценовой конкуренции. Данные PIMS показывают, что если разделить все фирмы по уровню качества обслуживания на три группы, то фирмы первой, высшей, группы могут за счет качества поощрять своих клиентов на 5-6% выше, чем фирмы последней трети. Высокое качество может помочь избежать ценовой конкуренции и максимизировать потенциальный доход.

3) Удержание хороших служащих. Служащие высоко ценят работу, которой хорошо управляют и которая производит товар высокого качества. Когда обслуживание имеет хорошее качество, это может сохранить хороших служащих. Пополнение кадров тогда становится легким, а затраты на обучение персонала уменьшаются.

Сокращение издержек качества.

а) Внутренние издержки связаны с исправлением ошибок, обнаруженных фирмой, прежде чем товар достигнет потребителей.

б) Внешние издержки связаны с ошибками, которые клиенты уже испытывают на себе.

в) Издержки системы качества - затраты, рассматриваемые как инвестиции в будущее компании, чтобы гарантировать приток постоянных клиентов.

VIII. Разработка программы качественного обслуживания

1) Лидерство. Руководство организации должно иметь ясное представление о предназначении и будущем развития компании, но этого недостаточно. Руководство должно также донести это представление до своих служащих, чтобы они поверили в него и ему следовали.

2) Введение маркетингового подхода во все подразделения организации. Концепция маркетинга предусматривает, что маркетинг должен пронизывать всю организацию.

3) Понимание потребностей клиента. Компании с высоким качеством обслуживания знают, чего требует рынок.

4) Понимание бизнеса. Обеспечение высокого качества обслуживания требует от служащих коллективистского подхода к работе. Они должны понимать, что их работа затрагивает интересы остальных членов коллектива.

5) Применение в работе основных организационных принципов . Работа в организации должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управление.

6) Фактор свободы . Служащие должны иметь свободу в своих действиях по обслуживанию потребителей, чтобы лучше соответствовать их потребностям.

7) Использование соответствующих технологий. Технология должна использоваться, чтобы контролировать маркетинговую среду, помогать операционным системам, развивать базы данных по клиентам и обеспечивать действенные методы для связи с ними.

8) Хорошее управление кадрами. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиенту.

9) Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов. Наиболее важный способ повышения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Служащие, которые хорошо обслуживают клиентов, должны быть вознаграждены за это.

IX. Неудачи программ гарантии качества. Существуют три причины таких неудач:

1) Недостаток ответственности у высшего и среднего звеньев управления.

2) Отъезд человека, ответственного за работу системы гарантии качества.

3) Смена владельца гостиницы.

Вопросы для обсуждения

Ключевые термины

Маркетинг отношений (relationship marketing). Маркетинг отношений включает создание, поддержание и укрепление прочных отношений с клиентами и с другими партнерами.

Ожидаемое обслуживание (expected service). Это обслуживание, которое клиент надеется получить от фирмы, его предоставляющей.

Особенности и свойства товара (product feature). Особенности и свойства товара, которые повышают степень удовлетворения потребителя - один из типов качества обслуживания.

Отсутствие недостатков (freedom from deficiencies). Тип качества обслуживания, которое сосредоточивается на соответствии инструкциям и нормативам.

Ощущаемое обслуживание (perceived service) . Обслуживание, которое клиент ощутил при его обслуживании соответствующим сотрудником.

Полная ценность продукта для потребителя (total customer value). Клиент получает ценность от основных товаров системы предоставления обслуживания и имиджа компании. Эти компоненты составляют полную ценность товара для потребителя.

Полные затраты на приобретение продукта для потребителя (total customer cost). Такие затраты потребителя включают деньги, время, физические усилия и психологические издержки.

Пятиступенчатая модель качества обслуживания (five-gap model of service quality). Модель с пятью стадиями качества обслуживания предполагает, что чем меньше ступеней между ожидаемым обслуживанием и реально предоставленным обслуживанием, тем выше качество обслуживания. В данной модели стадия между полученным обслуживанием и ожидаемым обслуживанием показывается как функция, производная от четырех других стадий.

Социальное (этическое) качество (societal (ethical) quality). Этическое качество относится к поставке товаров или услуг, которые не будут причинять вред потребителям или обществу в целом. Это тип качества, которое часто не замечается клиентом.

Техническое качество (technical quality). Качество основного продукта, которое получает потребитель в результате сделки купли-продажи. В гостинице - это гостиничный номер. В ресторане - пища.

Удовлетворение потребителя (customer satisfaction). Удовлетворенность потребителя зависит от приобретенных свойств товара или услуги относительно ожиданий покупателя. Если купленный продукт соответствует ожиданиям потребителя, то он удовлетворен.

Фактор свободы (freedom factor). Фактор свободы относится к сумме полномочий служащих, необходимых для принятия ими самостоятельного решения.

Функциональное качество (functional quality). Качество процесса предоставления услуг.

Ценности, поставленные потребителю (customer delivered value). Различие между полной ценностью товара или услуги для потребителя и полными его затратами на приобретение этого товара или услуги.

Качество сервиса клиенту сегодня является важной составляющей в развитии любого бизнеса. Конкуренция на рынке товаров и услуг становится все сильнее, и если организация хочет продавать свои услуги дорого, она обязана предложить высококачественный сервис.
На рынке идет постоянная конкурентная борьба за постоянных клиентов, а удержать человека в клиентах той или иной организации, помогает именно отличный сервис. Достаточно заметить, что даже компании - монополисты в своих областях, (например, РЖД) которые могли бы остановиться на достигнутом уровне и не стремиться к улучшениям, ведь альтернатив им практически нет, внедряют обучающие программы для своих сотрудников, стараются повысить культуру обслуживания, что и замечают пассажиры. Однако, как показывает десятилетний опыт работы в области сервиса, после первоначального подъема энтузиазма, как у руководителей компании, так и у рядовых сотрудников, начинается эмоциональный спад, вызванный тем, что технологии не сработали, не «прижились» . Подобная ситуация складывается потому, что руководители совершают целый набор типичных ошибок, уже ставших классикой неверного построения сервиса.
Можно выделить 10 основных ошибок, которые допускает руководство, когда начинает работать над сервисной культурой в организации.

1.Руководитель желает повысить качество сервиса за один день, немедленно
«Пытаться сделать все сразу - значит, ничего не сделать» (Г. Лихтенберг).
Работа по повышению сервисной культуры организации сравнима с процессом сбрасывания лишнего веса - для того, чтобы добиться ощутимых результатов, нужно полностью поменять образ жизни. Не существует магических пилюль, выпив которые, худеешь во сне. Также нет волшебной палочки, по мановению которой персонал станет обслуживать клиентов по высшему разряду. Не придумано одного супертренинга, одной чудесной методики, которые на следующий день в корне поменяют вашу организацию, превратив ее из чудовища в красавицу.
Что же в таком случае нужно? Прежде всего, готовность к изменениям и вера в результат. Если вы чувствуете в себе силы делать то, что раньше не делали, можете вложить время, нервы, силы и деньги в процесс обновления - тогда приблизительно через полгода - год вы начнете получать результат, которым останетесь довольны и который сохранится надолго. Как писал Бомарше: «Если успеха достичь трудно, нужно приложить больше усилий».

2. Руководитель забывает про триединство: «стандарты, оборудование, персонал»
«Персонал предприятия - это как футболисты на поле: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей» (Л. Якокка).
Возможны несколько вариантов данной ошибки. Вариант первый: «Главное - люди, которые у меня работают», - решает директор и начинает муштровать персонал.
Вариант второй: топ-менеджеры пишут «Войну и мир» корпоративных стандартов во многих томах, которые и прочитать-то все проблематично, а уж тем более выучить. В итоге стандарты складируются в специально под них купленном стеклянном шкафу и пылятся там никем не востребованные. Наконец, третий вариант: осуществляется евроремонт клиентских помещений с привлечением модных дизайнеров, на что расходуются огромные средства, которые, естественно, не окупаются. Таким образом, работа только в одном направлении обречена на неудачу. Качество сервиса можно улучшить, только если обновление затрагивает все три направления. Кроме того, необходимо участие всей организации - коммерческого департамента, отдела по работе с персоналом, операционного отдела, финансового отдела и других департаментов предприятия.
Важно, чтобы все, кто трудится в компании, знали – «За сервис в организации отвечает каждый!».

3. Руководитель уделяет внимание только рядовым сотрудникам
«Где единение, там всегда и победа» (Пубилий Сир).
Первое, с чего обычно начинается борьба за сервис - сбор рядовых сотрудников - тех, кто напрямую общается с клиентами. С большей или меньшей степенью жесткости им сообщают, что они работают непрофессионально, получают зарплату зря и руководству от них срочно нужен сервис с большой буквы. В ответ на это в лучшем случае вы услышите: «Дайте нам зарплату в два раза больше и работы в два раза меньше, и мы будем клиентов обслуживать хорошо».
В худшем случае сотрудники будут обсуждать ваши «нелепые» запросы за вашей спиной и в совсем иных выражениях. Качество обслуживания при этом не изменится ни на йоту, а возможно, даже ухудшится. Какой же здесь можно сделать вывод? Без участия команды топ-менеджеров и линейных руководителей невозможно сдвинуть дело с мертвой точки . Это связано с тем, что рядовой сотрудник является лишь исполнителем тех «посылов», идей, которые идут от руководящего звена. Если не меняется суть управленческих решений, не меняется культура на уровне руководства, персонал компании будет совершать одни и те же ошибки.

4. Руководители делегируют задачу повышения качества сервиса только отделу по работе с персоналом
«Как в природе, так и в государстве, легче изменить сразу многое, чем что-то одно». (Ф. Бэкон).
«Зачем нагружать сотрудников тем, что не входит в их прямые функциональные обязанности? В конце концов, существует HR-отдел - пусть они и занимаются обучением персонала и улучшают сервис», - так часто думают директора компаний, и перекладывают заботу об уровне оказания услуг на один отдел.
Конечно же, отдел по работе с персоналом является важным партнером в этом процессе. Но часто сотрудники этого департамента самих клиентов компании в глаза не видели. На тренингах они не могут привести типичные, специфические именно для этой компании примеры и прокомментировать ситуации, с которыми рядовой персонал организации сталкивается ежедневно. В результате информация, которую предлагает HR, обесценивается сотрудниками. Поэтому, линейные руководители это именно тот персонал, на кого нужно делать ставку в процессе внедрения программы повышения сервисной культуры организации.

5. Руководители не контролируют результаты.
«Не наблюдать за работниками - значит оставить им открытым свой кошелек» (Б. Франклин).
Если результат невозможно подсчитать, он не контролируем. А то, что не контролируется - не выполняется. Как ни странно, о необходимости контроля говорят даже рядовые сотрудники, то есть те, кто этому контролю подвергается. Так, согласно результатам опроса, проведенного РБК и охватившего более семи с половиной тысяч респондентов, почти 25 % ответивших назвали недостаточность контроля главным минусом управления в организации, где они работают. Если не запускать процессы контроля изменений, ваши действия станут пустым сотрясанием воздуха и демагогией. Поэтому обязательно нужно внедрять определенные сервисные показатели - количественные характеристики - такие, как, например, индекс удовлетворенности клиента или результат прохождения сервисного аудита, а также регулярно контролировать качество сервиса, например, с помощью метода «тайный покупатель».

6. Руководители не хотят вводить программу мотивации
«Где нет общности интересов, там не может быть единства целей, не говоря уже о единстве действий» (Ф. Энгельс).
Тысячелетиями люди обмениваются услугами, и со времен мамонтовых шкур и наскальных рисунков кто-то умеет обслуживать приветливо, вежливо, быстро, а кто-то нет . С тех же доисторических времен проблема не в отсутствии способности хорошо обслужить, а в нежелании это делать. Поэтому искусство менеджмента состоит не в том, чтобы под угрозой увольнения или других карательных мер заставить персонал улыбаться клиентам, а в том, чтобы побудить сотрудников оказывать качественный сервис. Запуская программу повышения качества сервиса, нужно озадачиться не только вопросами обучения и контроля, но и мотивационной программой. Больше половины людей, принявших участие в опросе РБК, считает основным недостатком управления в своей компании именно недостаточную мотивацию. Проблемы с мотивацией заняли первое место среди перечисленных недостатков, опередив даже такие существенные моменты управления, как отсутствие стратегии развития или дублирование полномочий. Мотивационная программа - это не только премии сотрудникам за повышение сервисных показателей, но и различные программы вовлечения рядового персонала в процесс улучшения качества обслуживания клиентов .
Например, можно провести конкурс на лучшую идею того, как еще ваша компания может порадовать своих постоянных клиентов. Такая возможность проявить творчество, продвинуть свою идею, быть услышанным может стать мощным мотивирующим фактором. Особенно актуально это для сотрудников, работа которых носит рутинный характер. По словам Герберта Уэллса, «Там, где нет перемен и необходимости в переменах, разум погибает».

7. Руководители не создают внутреннюю систему обучения
«Обучение нужно, лишь бы с толком и кратко. Солдаты его любят» (А. Суворов).
Практика показывает, что эффект от обучения сервису притупляется через 2-3 месяца, эмоциональный подъем стихает, сотрудники забывают многие усвоенные приемы . Поэтому обучение, которое носит скорее установочный, чем «навыковый» характер, должно проходить постоянно. Как известно, навык - это умение делать что-либо настолько хорошо, что действие переходит на уровень автоматизма. Однако можно иметь годами выработанный навык мытья рук, но при этом не иметь желания мыть руки. Поэтому обучение должно быть таким, чтобы оно рождало желание делать так, как научились, чтобы выводило действие на уровень установки. Особенно актуально постоянное обучение и повышение квалификации персонала сейчас, когда мы видим текучку кадров на рынке труда.
С целью проведения обучающих программ можно приглашать тренеров со стороны, но более практично и экономично взять ситуацию под собственный контроль и разработать свою корпоративную программу по сервису с учетом специфики своего предприятия.

8. Руководители сами не верят, в то, чем занимаются
«На практике все люди - атеисты: своими делами, своим поведением они опровергают свою веру» (Людвиг Фейербах).
Сервис в организации - это не набор техник и правил, а своеобразная религия.
Сложно проповедовать то, во что сам искренне не веришь и требовать от других то, что сам не соблюдаешь. Если в кулуарных разговорах вы называете клиентов идиотами, сложно ожидать, что сотрудники не будут делать то же самое в лицо клиентам . Если, проходя по коридору компании, вы не смотрите на своих коллег, а если и останавливаетесь - то только чтобы задать кому-нибудь взбучку, будьте уверены: сотрудники быстро поймут - чтобы стать крутым боссом, надо вести себя именно так, как вы. Поэтому помните о том, что лидерство в изменениях, особенно таких, которые требуют смены поведения и установок людей, должно принадлежать вам. Только на собственном примере вы сможете показать, каких изменений ждете от персонала.

9. Руководители забывают о сотрудниках Back-office
«Самый непростительный грех по отношению к ближнему своему - это не ненависть, а равнодушие» (Бернард Шоу).
Можно накрасить ресницы, но не почистить зубы - издалека казаться красавицей, а вблизи чувствуется неприятный запашок. Если заниматься вопросами повышения качества обслуживания только с сотрудниками "передовой", эффект будет приблизительно такой же. Клиент общается с девушками из call-центра и видит современную организацию с интеллигентными сотрудниками, но вдруг у него возникает проблема со счетом-фактурой и его соединяют с бухгалтерией. Все становится ясно. Впечатление от всей компании испорчено, желания вернуться сюда вновь и продолжить сотрудничество не возникает.

10. Хаотические изменения еще хуже, чем никакие вообще
«Для того, чтобы изменить умы, надо сначала изменить сердца» (П. Буаст).
Персонал, который приходит работать в сервис, отличается определенными характерологическими чертами, в частности, эти люди предпочитают стабильность, а потому любые изменения в работе воспринимаются ими в штыки . Особенно если их никто к этим переменам не подготовил. Особенно если изменения не структурированы и не прозрачны, если выгода от них не ясна. «Нас уволят» и «работать будет сложнее» - вот два основных страха, которые испытывают сотрудники. Поэтому перед тем, как начинать менять все вокруг, спланируйте программу внедрения нововведений - сначала «продайте изменения», объясните сотрудникам, что позитивного они получат, если будут работать по-новому, ответьте на вопросы, обработайте возражения. Важно дать людям проникнуться вашей идеей. Только после того, как изменения перестали быть пугающими, начинайте активно продвигать их в жизнь. Таким образом, перефразируя известную пословицу, можно сказать: «Семь раз отмерь, один – внедри».

Елизавета Ефремова, Преподаватель-консультант Русской Школы Управления, [email protected]

Клиентоориентированность – это возможность компании формировать дополнительный поток клиентов, а также дополнительную прибыль, обеспечивая глубокое понимание, а также удовлетворение основных потребностей клиентов.

Что это?

Идея такого определения является достаточно простой. То есть клиентоориентированность – это ориентация компании на определенную группу потребителей и, следовательно, как можно более эффективное удовлетворение их потребностей. Данное понятие используется, в первую очередь, для того, чтобы описать деятельность различных коммерческих компаний, которые стараются обеспечить предельно стабильный поток клиентов, а также максимальную прибыль от своего бизнеса.

Какой она должна быть?

Клиентоориентированность – это один из наиболее важных элементов любого бизнеса, и главным эффектом от него должно быть увеличение прибыли в процессе работы компании. Если нет возможности обеспечить дополнительную прибыль путем вложения большего количества ресурсов в повышение качества предоставляемого сервиса, то в таком случае нет и самой клиентоориентированности, но руководители часто забывают об этом.

Заблуждение в данном вопросе в конечном итоге приводит к тому, что компании начинают выделять абсолютно неоправданные затраты и даже начинают наносить вред собственному делу, потому что используют финансовые и человеческие ресурсы не по назначению, отвлекая их от более важных целей.

В качестве примера можно привести бесплатную доставку, которую предлагает преимущественное большинство компаний. В данном случае клиентоориентированность – это обеспечение большего удобства и комфорта для потребителей, особенно если речь идет об оперативной доставке. Но при этом есть вопрос о том, действительно ли бесплатная доставка будет удовлетворять полностью какие-либо важные потребности со стороны клиентов? Возможно, покупатели будут хотеть, чтобы им доставили товар, а возможность сэкономить небольшую сумму на доставке для них не принципиальна. В этом случае компания просто несет лишние убытки.

Почему сервис высокого качества – это не признак клиентоориентированности?

На самом деле все предельно просто. Можно добиться предельно высокого качества сервиса, который будет доведен до полного автоматизма, и надеяться на привлечение клиентов, которых вы на самом деле будет не замечать. На самом деле в данном случае приоритетами устанавливаются стандарты обслуживания, такие как скорость, повторяемость, точность, производительность, то есть традиционные параметры конвейера, однако при этом вы должны понимать, что вы не добиваетесь таким образом хорошего впечатления от клиента или же какого-то необычайного удовольствия от работы с вашей компанией. Если речь идет о крупном бизнесе, то в таком случае конвейерная система предлагает выстраивать клиентов в длительную очередь.

На самом деле, далеко не во всех случаях конвейерный сервис, который отличается предельно высокой производительностью, сможет обеспечить вам эффективное привлечение клиентов. Если требуется обеспечение индивидуального подхода, многие крупные компании продолжают формальное обращение к клиентами, в то время как они испытывают высокую потребность именно в индивидуальном сервисе. Именно здесь компании малого бизнеса получают больше возможностей, в отраслях, которым не требуются такие бесплатные услуги, как доставка за счет фирмы. В наши дни клиенты ожидают высокий сервис, за который они действительно могут и готовы платить.

В чем преимущество?

Стоит отметить несколько преимуществ, которые обеспечивает клиентоориентированность персонала:

• В конечном итоге клиент остается максимально удовлетворенным и даже, возможно, восхищенным идеальным сервисом вашей компании, вследствие чего он будет рекомендовать ваши услуги или же предлагаемую вами товарную продукцию.
• Удовлетворенный клиент впоследствии будет покупать гораздо чаще, и что еще более важно – больше.
• Максимально удовлетворенный клиент со временем готов платить дороже, но здесь стоит быть осторожным, так как есть разумные пределы.

Помимо всего прочего, стоит отметить тот факт, что лояльные клиенты начинают делиться с вашей компанией какой-либо полезной информацией, оказывать помощь в улучшении продукта или же предлагаемой вами услуги, а также оптимизируют бизнес-процессы. Таким образом, вы сможете увеличить в конечном итоге ценность предлагаемого вами продукта.

Как сделать свою компанию привлекательной?

В первую очередь принципы клиентоориентированности предусматривают внимание к потребностям каждого клиента, а также желание полностью избавиться от любых проблем, которые он может встретить при работе с вами. Помимо этого вы должны понимать оценку прибыльности клиента, а также предоставить ему такой уровень сервиса, который будет этой прибыльности соответствовать.

Стоит отметить, что внутренняя клиентоориентированность далеко не так просто привносится в существующую компанию, ведь нужно будет полностью менять структуру отношений, уже привычную культуру, а также используемые технологии. Однако если есть желание и необходимая доля настойчивости, последовательным движением в сторону ваших потребителей вы сможете в итоге добиться заметных результатов, причем здесь нужно обеспечить системный подход для того, чтобы организовать процессы обслуживания каждой категории клиентов.

При возникновении любых преобразований в работающих фирмах есть большой риск того, что, пытаясь реализовать клиентоориентированность, компании будут совершать те или иные ошибки. В первую очередь эти ошибки будут замечать клиенты, вследствие чего система может отрицательно повлиять на те продажи, которые уже у вас есть. Чтобы минимизировать или даже полностью исключить возможность возникновения таких ошибок, рекомендуется преобразования вводить в работу компании постепенно.